Cómo atraer el mejor talento a través de las redes sociales

Las empresas empiezan a incorporar las redes sociales en sus estrategias de captación y selección de candidatos,conscientes del gran número de potenciales que se encuentran en ellas. Según los últimos estudios:

• En Estados Unidos, ocho de cada diez empresas usan las redes sociales para reclutar personal.

• En España, el 40% de las empresas consideran que las redes sociales son una herramienta efectiva para selección, siendo la red más utilizada para buscar candidatos LinkedIn (54%), seguida por Facebook (30%) y Xing (10%).

A partir de ahora, y a pesar de la crisis laboral, si queremos ser creíbles y atraer el mejor talento, tendremos que utilizar las Redes Sociales para ello.

¿Cuáles serán los retos en el ámbito de la selección y reclutamiento 2.0?

• Aprovechar el poder de atracción de las redes sociales y no limitarnos a utilizarlas como un simple medio para contrastar y tener más información sobre los candidatos.

• Reducir el presupuesto de agencias externas y el coste de nuestros reclutadores inundados de grandes cantidades de CV que no se ajustan a lo que necesitamos.

• Atraer a candidatos alineados a nuestra cultura y organización, digitalizando los procesos para ser más efectivos y eficientes.

¿Cómo atraer al mejor talento y optimizar nuestros procesos de selección con las redes sociales?

1. Con un Canal de Empleo Corporativo (web, blog…) dirigido a los candidatos, con contenidos que les aporten valor e información transparente y creíble sobre la realidad de nuestra empresa y los atractivos de trabajar en ella.

2. Con una presencia activa en las Redes Sociales más afines a nuestros candidatos para atraerles, interesarles y redireccionarlos a nuestro canal de empleo.

3. Con un CRM interno (TRM, Talent Relationship Management) que nos facilite la gestión de las relaciones con los candidatos de forma personalizada y optimice nuestros procesos de captación, selección y contratación.

1. Canal de empleo 2.0

No podremos limitarnos a mantener en nuestras webs corporativas una pestaña o botón:

• con los tradicionales mensajes planos y estáticos sobre quiénes somos, cuáles son nuestros valores y qué ofrecemos.

• con los habituales tablones de anuncios de nuestras ofertas y los típicos formularios de solicitud de CV y de datos.

Deberemos atraer y aportar un valor extra a nuestros candidatos con contenidos más auténticos, emocionales y más creíbles que trasladen de una manera trasparente cómo somos y cómo se trabaja en nuestra empresa.

Ejemplos de las nuevas tendencias:

Ikea “Trabaja en Ikea”. Canal Empleo con un original cuestionario a los candidatos para que conozcan sus valores y cultura.

Acciona “Canal Empleo”. Invitan a los candidatos a cumplimentar un atractivo y simple test de compatiblidad: ¿Crees que Acciona es tu compañía? ¿Es la empresa dónde te gustaría trabajar?

Zappos “Zappos Family”. Blog en el que explican a través de un video como son, trabajan y forman equipo.

Sodexo “Sodexo Careers”. Comunidad para captar candidatos, con un canal en YouTube donde los empleados cuentan su crecimiento y desarrollo profesional en la empresa.

Unilever “Unilever Carrers UK & Irelant”. Canal en YouTube con entrevistas a empleados, en las que cada uno cuenta brevemente qué valora, cómo se trabaja, cómo se desarrolla profesionalmente.

Repsol_ Canal Empleo. Incluye un vídeo en el que los mismos reclutadores de la empresa explican abiertamente cómo son los procesos y orientan a los candidatos.

Deloitte Holanda “Trabaja con nosotros”. Canal Empleo con un chat para que los candidatos puedan conversar directamente con los reclutadores. Éstos se presentan de forma transparente con todos sus perfiles en redes sociales.

Arbora & Ausonia “Actualidad y Talento”: espacio en la web corporativa con contenidos de interés para el candidato: noticias sobre RSC, Becas, posición en el Ranking como mejor empresa para trabajar en España, etc…

2. Presencia en Redes Sociales

No bastará con mejorar nuestros canales de empleo con contenidos de valor. Tendremos que atraer el talento y redireccionarlo a nuestros canales de empleo: salir a buscar al potencial talento y estar activos en aquellas redes sociales donde nuestra tipología de candidato está presente, se mueve y se relaciona.

• Creando grupos corporativos en las redes sociales más afines a nuestro candidato y dinamizando nuestra presencia para crear comunidad e interés.

• No caer en el error de utilizarlas sólo como un medio para publicar nuestras ofertas de empleo.

• Atraer a los candidatos aportándoles contenidos de valor: noticias corporativas de interés para ellos, entrevistas reales y auténticas de nuestros directivos/empleados para que nos conozcan, información y detalles sobre las ofertas de empleo que ofrecemos.

• Mantener un diálogo abierto, transparente y cercano, atendiendo a sus dudas, conversando, colaborando con ellos. Fomentando el interés en seguirnos, en recomendarnos a sus amigos, colegas, familiares.

Las redes sociales serán nuestro escaparate para acercarnos a potenciales candidatos, presentar y viralizar nuestros contenidos y atraer visitas a nuestro canal de empleo.

Ejemplos:

Pepsico Jobs_Twitter. “Nos tomamos en serio las redes y conexiones. Únete a la conversación y explora las posibilidades con nuestros equipos globales”

Seat_ Grupo en LinkedIn. “Grupo de encuentro de todos los trabajadores de las empresas del Grupo, antiguos empleados, interesados en trabajar, externos, becarios… para facilitar la relación y el intercambio de oportunidades”

Accenture_Facebook. “Hazte fan nuestro para contactar con nuestros profesionales y que te cuenten su experiencia; acceder a nuestras últimas ofertas de empleo y conocer nuestras actividades y noticias de interés que tienes en la sección de Cuadros. Eso sin olvidar que también podrás hacernos todas las preguntas que quieras y escribir mensajes en nuestro muro”

Unilever UK Talent : Canal en Facebook para todas las marcas del grupo.

Unilever UK “Graduates”: Canal en Twitter para estudiantes graduados, que gestionan los empleados graduados de Unilever, con sus experiencias, ideas, consejos, oportunidades de empleo….

¿Es necesario estar presentes en todas las redes sociales?

Deberemos tener una estrategia clara en redes sociales, decidir en cuáles nos interesa estar, cómo y con qué objetivos. Así como probar y testar las más eficientes. No todas las plataformas no serán útiles y efectivas.

Un claro ejemplo de ello es el caso de CH2M HILL una empresa líder mundial en ingeniería y consultoría en el sector de la construcción. Apostó por un nuevo canal de empleo corporativo para encontrar y reclutar talento y consiguió, a través de las redes sociales, relacionarse con potenciales candidatos y desarrollar nuevas formas de contratación.

CH2M HILL tenía 25.000 empleados en todo el mundo y sólo 70 reclutadores internos que utilizaban los métodos tradicionales de publicación de anuncios y agencias externas de contratación. Se encontraban inundados de candidatos procedentes de todo el mundo y con un nivel promedio de calidad que solía ser muy bajo.

¿Qué buscaban?

• Generar un menor volumen de solicitudes (para reducir el trabajo) y de más calidad.

• Reducir el coste por contratación vía agencias externas y abordar directamente la captación.

¿Cómo decidieron hacerlo?

A. Creando un canal de empleo corporativo eficiente y bien diseñado para los candidatos. El objetivo principal era mejorar y maximizar la experiencia del candidato sin pérdida de tiempo y lo consiguieron con una web:

• entretenida y atractiva con videos y fotos

• un diseño, limpio y claro

• creíble: sin banners ni fantasías.

• integrando los botones de las redes sociales, directamente desde dicha página.

B. Utilizando plataformas de medios sociales para dirigir el tráfico y los candidatos a su sitio web. Comenzaron a utilizar diferentes redes y probar los diferentes resultados.

Facebook: no les funcionó como una herramienta de contratación directa, pero si como un medio para publicar puestos de trabajo y lo más importante: es ahora una de sus mejores opciones para crear comunidad. Con más de 2.049 fans se ha convertido en la mayor comunidad en redes sociales de la compañía, donde los empleados comparten fotos, premios, menciones de proyectos específicos; se convierten en los mejores embajadores y en el mejor employer branding de la compañía de cara a potenciales candidatos.

Twitter: parece hasta ahora, la red menos eficiente para ellos y menos adecuada para una empresa como CH2M HILL. La han utilizado para dar a conocer su trabajo, pero han conseguido pocas interacciones.

LinkedIn: No sólo han tenido un éxito significativo como herramienta de contratación directa, sino también como una forma de elevar su imagen de empresa y comprometerse con objetivos específicos.

Herramientas y tácticas que utilizan en LinkedIn:

Contratación de los servicios Premium de Linkedin: lo cual les permite tener acceso a los 90 millones de miembros de la red con 50 inmails al mes. Con este servicio resuelven sus problemas de reclutamiento urgentes, encontrando candidatos y entrando en conversación con ellos sin ayuda de agencias caras o terceros.

Página corporativa de empleo en Linkedin: el perfil de la empresa en Linkedin está totalmente personalizado con banners y un vídeo de presentación de los empleados de la compañía, que enlaza y dirige el tráfico a su canal de empleo corporativo.

Tienen también un widget que permite la búsqueda de puestos de trabajo en Linkedin y lo que es mejor, según tu perfil (si eres un ingeniero o una persona de marketing) te aparecen solamente en la página las ofertas adaptadas a tu perfil.

Grupos: Tienen en la actualidad tres grupos en LinkedIn: CH2M HILL Alumni (1013 miembros), CH2M Asociación de Antiguos Alumnos (285) y CH2M HILL Empleo (317). Obviamente estas cifras no reflejan el tamaño de la empresa y no hay muchas interacciones. Es probablemente uno de los puntos débiles de su estrategia y aún tienen que superar obstáculos para construir comunidades más potentes en LinkedIn.

Anuncios personalizados del canal empleo en cada perfil de LinkedIn de un empleado de CH2M HILL: en todos los perfiles de los empleados en LinkedIn aparece un banner de la empresa que linca a su canal de empleo. Una potente vía de atraer tráfico y además cualificado, de amigos o contactos de los empleados.

Resultados:

• Linkedin ha apalancado su estrategia global al proporcionar una imagen profesional, la mejora de su reputación y dirigir el tráfico a su canal de empleo. Es además su mejor herramienta para la contratación directa.

• Facebook, les ha permitido crear comunidad.

• Twitter, la menos efectiva hasta el momento para ellos.

Podéis conocer más detalles de su experiencia y resultados en:

http://linkhumans.com/blog/how-a-company-used-linkedin-and-social-media-to-recruit

3. Talent Relationship Management (TRM)

Gestionar las relaciones con los candidatos, pasivos y activos, que visiten nuestro canal de empleo de forma personalizada, y optimizar nuestros procesos de reclutamiento y selección con unCRM Interno, cerrará totalmente el círculo y nos permitirá:

• La gestión de las comunicaciones con ellos: envío de mensajes a candidatos específicos o grupos de candidatos con perfiles similares, seguimiento de mensajes, interacciones, reanudación de contactos…

• Desarrollar relaciones y acciones con los candidatos: crear formularios para captación y ‘landing-pages’, gestionar alertas en función de las características de los candidatos…

• Enlazar nuestro canal de empleo con nuestras Bases de Datos internas y con nuestros propios sistemas de selección y contratación.

• Transformar los datos en conocimiento: disponer de información permanente y analizar el ciclo de vida del candidato.

El talento está en la red. ¿Estamos preparados para las nuevas formas de atraer y comunicarnos con nuestros potenciales candidatos?

Mireia Ranera

Mejora el clima laboral en tu empresa e incrementa la eficiencia de tu PYME

No pude retwittearlo y me pareció muy interesante

Las empresas más exitosas, reconocen que las compañías son grupos de personas con un objetivo común y que las personas son el factor clave para triunfar. ¿Sabes como mejorar el clima laboral en tu empresa o negocio?

En el mundo de las empresas, a menudo nos encontramos con muchos conceptos que fueron creados para ayudarnos a entender mejor ciertos aspectos dentro de los negocios. Uno de estos conceptos –y uno muy útil por cierto, por la información que nos arroja-- es el Clima Laboral.

Cuando se trata de meteorología, el clima se refiere al conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo, en una región geográfica especifica. Asimismo, el clima laboral se refiere a un conjunto de características estables a lo largo del tiempo, relativas a las relaciones interpersonales y a las relaciones entre las personas y la empresa.

Lo más importante es desarrollar un genuino interés

El clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios al respecto el realizado en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago, por Elton Mayo. En este estudio, se dividió al personal en grupos experimentales y se les sometió a cambios deliberados en la iluminación. La productividad subió, mas no de manera uniforme, pues la productividad subía, si se aumentaba la intensidad de la luz o si se disminuía. Posteriormente, hicieron otras pruebas, como aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descanso para otros, reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvió a aumentar, más sin embargo, no de manera uniforme, y crecía o disminuía con el paso del tiempo. Los investigadores se encontraban sumidos en un misterio, mas como dice la navaja de Ockham: “la explicación más sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta”. Tomando este precepto en cuenta, los investigadores concluyeron que el personal aumenta su productividad cuando se les demuestra un “genuino interés”.

Esto no significa que el ambiente físico no importe. ¿Cuántas veces no visitamos oficinas en donde el mobiliario tiene prácticamente 50 años, la pintura está en pésimas condiciones o la iluminación y ventilación es inadecuada? Esto además de generar decepción entre los empleados comunica al exterior un claro desinterés y falta de profesionalismo de la compañía en cuestión.

Dejando de lado factores como la falta de capacitación del personal, la falta de compromiso del mismo o las leyes laborales, el empresario que se interese realmente por el clima laboral de su empresa, que se ocupe en comprometerse con el personal, puede elevar en gran medida el grado de productividad y eficiencia en su negocio.

Factores que influyen en el clima laboral

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la consecución de los objetivos de cada empresa.

Dentro de la teoría administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocráticos en donde el líder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques mas relajados en donde el líder solo supervisa el trabajo, sin preocuparse ni inmiscuirse demasiado en el.

Ante esto, surge la pregunta: ¿cual es el mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos han llegado a pensar que en estos tiempos en donde el cambio es lo único que permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el líder deberá tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces comprensivo. Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como base el conocimiento del puesto del líder y de la organización misma.

No debemos olvidar que la esencia misma del líder, es de aquella persona que conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo.

Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal. Lo ideal seria que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada empleado realizara las actividades que más disfruta hacer, y por lo cual obtiene una remuneración. Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra en los errores de los demás o inclusive en sus problemas personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas, pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las relaciones, y esté atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicación. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones está determinado por la percepción del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No esta de mas mencionar que se ha observado que las empresas en donde los empleados muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad.

Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación, etcétera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa está poco definida, y el propietario desempeña un sin número de actividades, desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá tener claro que actividades seguirá realizando y cuáles delegará.

Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formación de un buen ambiente laboral. Está comprobado que cuando una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutará al realizarla y lo hará cada vez mejor, lo que impactará su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.

Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen esquemas de remuneración estáticos son las que presentan mayor rotación entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganará lo mismo. En la actualidad muchas compañías están optando por esquemas compensación dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse mas.

Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distinción de sexo, raza o edad. Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es mas, no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estímulos. Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus empleados, siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen líder conoce a su personal y sabe como estimularlos, reconociendo los eslabones débiles y los pilares del grupo.

¿Y que clima tiene mi empresa?

El clima laboral, a pesar de ser un factor difícil de cuantificar, es determinante para el éxito de las empresas. Una manera de descubrir el clima actual que reina en su empresa es realizando un diagnóstico de clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas, entrevistas y dinámicas de grupo que se aplicarán al personal con la finalidad de obtener la percepción real que tienen los empleados hacia la organización.

Como empresario, es necesario que usted sea el primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal. No hay que confundir el respeto y la empatía con la camaradería, pues es claro que una empresa no es (regularmente) un lugar con ambiente de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se sienta relajado y cómodo al realizar sus actividades.

Para finalizar, me gustaría citar las palabras de un empresario, que realmente logro crear una empresa en donde el ambiente laboral es increíble. La empresa se encuentra incluida en la lista de Forbes 100 y su marca es una de las tres más reconocidas del mundo junto con Coca-Cola y Nike:

"Puedes soñar, crear, diseñar y construir el lugar mas maravilloso del mundo… pero se requiere de personas para hacer el sueño realidad" - Walt Disney.

Fausto Bañuelos Es Licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad la Salle y ha colaborado con compañías como Costco y Disney entre otras. Actualmente se desempeña como empresario en el área inmobiliaria y brinda asesoría administrativa a diversas organizaciones y empresas.

HappyShifting, ¡No renuncies a ser feliz trabajando!

Me pareció interesante compartirles este interesante artículo que encontré.

El HappyShifting es una tendencia que busca fomentar que las personas tomen las riendas de su vida, una actitud que te permita tener una vida más plena, más feliz. Trata de cambiar la mentalidad negativa del trabajo, tan extendida en nuestro país.

Si tu trabajo no te gusta, no te resignes, actúa. Trata de cambiar lo que no te encaja, y si no puedes lograrlo, busca alternativas y di “No”. Hay que decir “No” a las malas empresas, a los malos trabajos, a los malos jefes… pero también el atreverse a decir “Sí” a lo que nos gusta, a lo que queremos hacer, a nuestros sueños. 

Claver Munguía sin haber cumplido los treinta, dejó una gran multinacional para montar Coco Dress Mexico, su sueño: “Decidí que merecía la pena arriesgarme a montar un negocio de ropa y dedicarme al mundo del diseño, volcándome 100% en lo que es mi pasión”. Un caso parecido es el de Prado Arriero que renunció a un estupendo puesto para poder disfrutar más de su vida y entonces fundó Enclase Toledo: “Cansada de no tener horario de trabajo y casi sin vida personal decidí darle un giro a mi vida. Mi pequeño negocio me está reportando enormes satisfacciones tanto profesionales como personales y sobre todo, ha mejorado mi calidad de vida”.

Como decía la actriz Mae West “Hemos puesto años a la vida y no vida a los años” y eso tiene que cambiar ya que nuestro tiempo es muy valioso, pero limitado. Tenemos que encontrar la forma de llenar, como decía Rudyad Kipling, cada minuto de sesenta segundos que nos lleven al cielo. Pasamos casi un tercio de nuestra vida trabajando, y no podemos dejar que se convierta en una condena, porque sólo se vive una vez.

Gandhi decía que “En la vida hay algo más importante que incrementar su velocidad”, pero sin embargo nuestra sociedad parece ignorarlo. Vivimos en un mundo en el que todo pasa, y parece que tiene que pasar, a velocidad de vértigo: hay que estudiar, encontrar un trabajo, casarte, comprarte un casa, comprarte un coche, tener, hijos, tener un trabajo mejor, comparte otra casa mayor, comprarte otro coche mejor… ¿Por qué tiene que ser así? ¿Qué sentido tiene? 

En la película “Up in the air”, George Clooney interpreta a un experto en despedir personas. En una de las escenas, tiene que comunicar a un veterano profesional que han decidido prescindir de él. El curtido profesional se enfada mucho al oír la noticia, pero toda su furia desaparece cuando Clooney le pregunta “¿Era este el trabajo de tu vida? ¿Esto es lo que has querido hacer siempre?”. Al no obtener respuesta, le vuelve a preguntar “¿Por cuánto renunciaste a tus sueños?”, a lo que el hombre, mirando al suelo, respondió “Por 27.000 dólares”.

¿Tenemos la vida que queremos o la que las circunstancias nos ha puesto delante? Hay que despertar, tratar de vivir conscientes, coger las riendas de nuestra vida. En el libro “La Pirámide Hueca” que tuve la suerte de escribir con mi hermana, tratamos de buscar una reflexión a través de un sencillo cuento para hacer ver la importancia de desarrollar todas las facetas de nuestra vida: nuestros sueños, nuestra pareja, nuestra familia, nuestro trabajo, etc. Renunciar a encontrar la felicidad en alguna de ellas, es cerrarnos puertas a la felicidad. No te resignes, porque la resignación es una muerte en vida, y la felicidad es posible si estás dispuesta a luchar por ella.

Efectividad en las reuniones de trabajo

No pude Retwittear este interesante artículo

Por Marcelo Krynski, con la colaboración de la Cra. Olga Suárez

Introducción

“Nunca hay tiempo para hacer las cosas bien.
Siempre hay tiempo para hacer las cosas dos veces”
Ley de Murphi

Gran parte del tiempo de trabajo de un gerente y su equipo está dedicado a reuniones. Y por eso es tan importante optimizar su efectividad. A pesar de la atención puesta en la cuestión, la mayoría de los participantes se sienten frustrados. Muchos no saben por qué la reunión es relevante, ni cuál es su propósito. Muchos están distraídos con asuntos “no relacionados” y no pueden concentrarse en la reunión.

Todos sabemos que sin atención las personas no tenemos posibilidad de producir resultados siquiera aceptables.

Al final de muchas reuniones, es bastante lo que queda sin decir. De hecho, en más de quince años de conversar con ejecutivos de distinto rango a la salida de innumerables reuniones, nos sigue llamando la atención el reporte habitual de no tener claro quién se comprometió a hacer qué, ni para cuándo, o si el grupo llegó a algún acuerdo respecto de ciertos puntos. También nos resulta frecuente observar la cantidad de conflictos latentes o planteos que no tuvieron el contexto para ser expresados o escuchados. Aunque la reunión se cierre, estos puntos quedan abiertos, flotando a la deriva como “en un limbo” que resulta territorio de nadie.

El escenario descripto es gatillador de estrés negativo para los participantes quienes, hartos de participar de estas prácticas inefectivas, se resisten a participar en este tipo de eventos o lo hacen desde emocionalidades tóxicas como la frustración, el enojo, la apatía o la resignación, entre otras.

NADIE QUIERE ASISTIR A REUNIONES INÚTILES Y A LA VEZ TODOS SABEMOS QUE NECESITAMOS COORDINAR CON OTROS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.

¿Qué hacer? ¡¡APRENDER!!!

Ud. podría preguntar: ¿aprender QUÉ?

Aprender a coordinar efectivamente acciones como una habilidad complementaria a las técnicas y sustancial para que las personas agreguen el mayor valor posible desde su rol.

A continuación exponemos algunas claves para hacer más efectivas las reuniones de trabajo:

• Definir con anterioridad a la reunión:
• Agenda de trabajo con los ítems que se trabajarán.
• Hora de inicio y hora de finalización.
• Chequear antes de comenzar la reunión:
• ¿Qué es lo importante para cada uno de los asistentes?
• ¿Qué resultado/s aspira a generar cada uno al final de la reunión, tanto en lo individual como en lo colectivo?
• ¿Tienen los participantes alguna información significativa del contexto de cada uno en lo personal o profesional que necesitan compartir para ser comprendidos de una mejor manera?
• Cuidar que cada persona pueda hablar sin ser interrumpido.
• Ir definiendo compromisos al cierre de cada ítem: ¿Qué / quiénes lo van a hacer? ¿Para cuándo?

Muchas veces, cuando estas claves no están implementadas, observamos que la “verdadera reunión ocurre después de la reunión”, en espacios más informales y menos estructurados como los pasillos, los baños o las cocinas, en los que a menudo surgen espontáneamente los aspectos medulares que no emergen en “las reuniones oficiales”.

Con el propósito de posibilitar que la verdadera reunión cumpla su cometido sugerimos las siguientes claves adicionales:

• Chequear:
• ¿Qué compromisos se lleva cada uno?
• ¿Quedó alguna cuestión importante para cada uno en el tintero?
• ¿Cuál es el comentario final sobre la reunión en cuanto a las cuestiones que cada uno se propuso conversar?
• ¿Alguien tiene algún pedido y/o propuesta para formular para próximas reuniones?

Nuestra propuesta consiste en integrar en una sola reunión lo que hoy día ocurre a menudo en dos: “la reunión oficial” y la “reunión de pasillo”, con los siguientes beneficios:

• Alineamiento de objetivos y expectativas de los participantes.
• Disminución drástica del rumor.
• Relaciones más auténticas.
• Clima de respeto mutuo.
• Eficacia y eficiencia en la capacidad de logro del conjunto.

De acuerdo a la madurez para coordinar acciones de cada equipo, estos tips podrán ser implementados en forma autónoma o bien con la ayuda de un coach ontológico de CrearContextosque agrega valor moderando, sin intereses personales, reuniones que simplemente no pueden prosperar a veces por no tener instaladas estas prácticas en la cultura organizacional y otras porque las historias de conflictos interpersonales inhiben avanzar más allá de posiciones y egos indeclinables hasta este momento.

Los nuevos retos de la gerencia estratégica

No pude retwittear este interesante articulo:

La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.

Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años, podemos señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones.

Han pasado casi tres décadas desde que Macklelland propuso su modelo de competencias y han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el término, al punto que hoy día sería difícil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que) permanecen en la base epistemológica del término (conocimiento, habilidad y actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán sin duda asociados al desarrollo de ellas.

Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:

1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.

2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.

3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada.

4. Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales.

5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica.

6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial.

7. El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la organización es solamente una estación más en su vida profesional y que los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual.

8. Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.

9. Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que están en el límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible.

10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.

Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

Jose Manuel Vecino P.
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